戰略規劃和集團管控制定和實施典型案例
日期: 2011-03-30
瀏覽次數: 882
分享到:
客戶資料:
年繳保費:
客戶需求:


共圖戰略管理咨詢經典案例:戰略規劃和集團管控制定和實施典型案例


1993年-1999年本公司首席咨詢師夏伯堯曾數度在萬向集團任職,1999年后仍緊密跟蹤。曾任萬向集團發展部總經理、總裁助理、首席戰略代表等職。親歷了萬向規模從3億到100億, 管理模式從U型到M型再到HM型的演化。在萬向期間,夏伯堯的主要職責是制定萬向集團的發展規劃、設計相應的管理模式,并跟蹤實施。


戰略規劃和集團管控制定和實施典型案例

一、背景介紹


萬向自1969年依靠七個人和借的4000元錢開始創業,發展到2003年的銷售額152億的規模,創造了輝煌的業績,被譽為民營企業的典范和企業界的常青樹。 到1993年底,萬向到了一個關鍵的發展時期,產業從單元化到以汽車零配件系列為主的相關多元化再發展到了不相關多元化經營;相應地要求采取不同的管理模式,實行集團化管理;再隨著其最大子公司浙江萬向錢潮股份有限公司的公開上市,要求按規范的現代企業制度運作。在此背景下,萬向產生了未來十年發展戰略規劃和管理模式設計的現實需求。


萬向“九五”目標:


從1993年到2000年,銷售額從3億元增長到60億元,七年中增長20倍。

從3億到60億,萬向集團有什么不同?我們要回答:

★ 我們如何達到目標?

★ 我們的產業格局和經營模式如何?現有的產業格局是否足夠支持我們的目標?(就萬向節來說,哪怕市場占有率達到100%,當時也只有20億左右的規模,這個空間拿什么彌補?)是相關多元化還是不相關多元化?

★ 我們的運作資金要達到多少?如何完成現有5億左右的總資產達到60億以上總資產的跨越?55億的缺口拿什么來彌補?怎么樣進行資本運作?

★ 我們的區域結構是怎么樣的,總部在哪里?在全國和全世界的分支機構是怎么樣的格局?

★ 我們的人才跟現在有什么樣的不同?需要多少總裁、總經理、部門經理?需要多少技術人才和各種專業人才?構成如何?

★ 我們的組織結構和管理模式跟現在有什么樣的不同?

★ 為達到這樣的目標?我們需要什么樣的能力?怎么去培育?


二、項目內容


A、萬向集團九.五發展規劃及2010年遠景目標

B、中國萬向控股有限公司組織結構及管理模式


三、項目描述


A、萬向集團九.五發展規劃及2010年遠景目標

該項目由我公司首席咨詢師夏伯堯(當時先后任萬向集團戰略主管、萬向集團發展部總經理)先生負責。 參與該項目的專家在客觀分析萬向以往走過的曲折道路和取得令人矚目的成就的基礎上,深入研究企業所面臨的新環境、新機遇、新挑戰,提出了既氣勢恢宏又腳踏實地的未來發展規劃,為萬向描繪了一幅令人激動、清晰可見的明日畫圖。該規劃不但得到了萬向集團董事局主席魯冠球的高度贊揚,而且獲得浙江省委領導的好評。

文本方案的主要內容:


第一部分:總報告


1、萬向集團九.五發展規劃綱要

2、規劃總報告正文


第二部分:分報告


1)主業發展規劃-汽車零部件和汽車

2)五大支柱產業發展規劃

3)投資與投資銀行發展規劃

4)資本經營方案

5)境外籌資規劃

6)區域拓展規劃

7)科技發展規劃

8)集團化管理創新

9)創業投資備選產業


第三部分:專題背景報告


1)國際貿易格局變動及區域經濟問題

2)市場需求變動趨勢分析

3)產業發展方向的分析與預測

4)投資分析

5)行業進入選擇原則

6)大型公司發展戰略研究概要

7)萬向八·五總結


B、中國萬向控股有限公司組織結構及管理模式


該項目由我公司首席咨詢師夏伯堯先生(當時任萬向集團首席戰略代表)獨立完成,方案已經付諸實施,中國萬向控股有限公司也已于2000年完成注冊。

主要內容:

1、現代大公司理念及HM型戰略控股管理模式

2、HM型管理模式運行的靈魂

3、HM型管理模式的運行框架和管理體系

4、HM型母子孫公司管理關系界定

5、中國萬向控股有限公司機構設置及部門職能定位

6、關鍵崗位設計及崗位描述

通過以上二大方案的實施,萬向產業規模實現了從1993年3億多到2000年68億元的跨越,管理模式完成了從單元U型到多元M型再到控股HM型的演變,奠定了實現卓越大公司追求的運行體系

萬向九.五方案當初確定的定量指標與2000年的實際情況對照表: (資料來源于萬向集團對外公開的宣傳資料)


戰略規劃和集團管控制定和實施典型案例


當年規劃的萬向集團九·五產業格局(主要包括:汽車和零部件、資源貿易和深加工、旅游和房地產、投資銀行業、大流通業、實業投資和風險投資業、跨國經營等)除汽車主機外都已經進入實質性操作階段,并且取得了良好的經濟回報。

萬向實現從3億走向100億的跨越,戰略上的成功因素包括:


戰略規劃和集團管控制定和實施典型案例

戰略規劃和集團管控制定和實施典型案例


戰略規劃和集團管控制定和實施典型案例

戰略規劃和集團管控制定和實施典型案例


戰略規劃和集團管控制定和實施典型案例


共圖戰略管理咨詢經典案例:戰略規劃和集團管控制定和實施典型案例


1993年-1999年本公司首席咨詢師夏伯堯曾數度在萬向集團任職,1999年后仍緊密跟蹤。曾任萬向集團發展部總經理、總裁助理、首席戰略代表等職。親歷了萬向規模從3億到100億, 管理模式從U型到M型再到HM型的演化。在萬向期間,夏伯堯的主要職責是制定萬向集團的發展規劃、設計相應的管理模式,并跟蹤實施。


戰略規劃和集團管控制定和實施典型案例

一、背景介紹


萬向自1969年依靠七個人和借的4000元錢開始創業,發展到2003年的銷售額152億的規模,創造了輝煌的業績,被譽為民營企業的典范和企業界的常青樹。 到1993年底,萬向到了一個關鍵的發展時期,產業從單元化到以汽車零配件系列為主的相關多元化再發展到了不相關多元化經營;相應地要求采取不同的管理模式,實行集團化管理;再隨著其最大子公司浙江萬向錢潮股份有限公司的公開上市,要求按規范的現代企業制度運作。在此背景下,萬向產生了未來十年發展戰略規劃和管理模式設計的現實需求。


萬向“九五”目標:


從1993年到2000年,銷售額從3億元增長到60億元,七年中增長20倍。

從3億到60億,萬向集團有什么不同?我們要回答:

★ 我們如何達到目標?

★ 我們的產業格局和經營模式如何?現有的產業格局是否足夠支持我們的目標?(就萬向節來說,哪怕市場占有率達到100%,當時也只有20億左右的規模,這個空間拿什么彌補?)是相關多元化還是不相關多元化?

★ 我們的運作資金要達到多少?如何完成現有5億左右的總資產達到60億以上總資產的跨越?55億的缺口拿什么來彌補?怎么樣進行資本運作?

★ 我們的區域結構是怎么樣的,總部在哪里?在全國和全世界的分支機構是怎么樣的格局?

★ 我們的人才跟現在有什么樣的不同?需要多少總裁、總經理、部門經理?需要多少技術人才和各種專業人才?構成如何?

★ 我們的組織結構和管理模式跟現在有什么樣的不同?

★ 為達到這樣的目標?我們需要什么樣的能力?怎么去培育?


二、項目內容


A、萬向集團九.五發展規劃及2010年遠景目標

B、中國萬向控股有限公司組織結構及管理模式


三、項目描述


A、萬向集團九.五發展規劃及2010年遠景目標

該項目由我公司首席咨詢師夏伯堯(當時先后任萬向集團戰略主管、萬向集團發展部總經理)先生負責。 參與該項目的專家在客觀分析萬向以往走過的曲折道路和取得令人矚目的成就的基礎上,深入研究企業所面臨的新環境、新機遇、新挑戰,提出了既氣勢恢宏又腳踏實地的未來發展規劃,為萬向描繪了一幅令人激動、清晰可見的明日畫圖。該規劃不但得到了萬向集團董事局主席魯冠球的高度贊揚,而且獲得浙江省委領導的好評。

文本方案的主要內容:


第一部分:總報告


1、萬向集團九.五發展規劃綱要

2、規劃總報告正文


第二部分:分報告


1)主業發展規劃-汽車零部件和汽車

2)五大支柱產業發展規劃

3)投資與投資銀行發展規劃

4)資本經營方案

5)境外籌資規劃

6)區域拓展規劃

7)科技發展規劃

8)集團化管理創新

9)創業投資備選產業


第三部分:專題背景報告


1)國際貿易格局變動及區域經濟問題

2)市場需求變動趨勢分析

3)產業發展方向的分析與預測

4)投資分析

5)行業進入選擇原則

6)大型公司發展戰略研究概要

7)萬向八·五總結


B、中國萬向控股有限公司組織結構及管理模式


該項目由我公司首席咨詢師夏伯堯先生(當時任萬向集團首席戰略代表)獨立完成,方案已經付諸實施,中國萬向控股有限公司也已于2000年完成注冊。

主要內容:

1、現代大公司理念及HM型戰略控股管理模式

2、HM型管理模式運行的靈魂

3、HM型管理模式的運行框架和管理體系

4、HM型母子孫公司管理關系界定

5、中國萬向控股有限公司機構設置及部門職能定位

6、關鍵崗位設計及崗位描述

通過以上二大方案的實施,萬向產業規模實現了從1993年3億多到2000年68億元的跨越,管理模式完成了從單元U型到多元M型再到控股HM型的演變,奠定了實現卓越大公司追求的運行體系

萬向九.五方案當初確定的定量指標與2000年的實際情況對照表: (資料來源于萬向集團對外公開的宣傳資料)


戰略規劃和集團管控制定和實施典型案例


當年規劃的萬向集團九·五產業格局(主要包括:汽車和零部件、資源貿易和深加工、旅游和房地產、投資銀行業、大流通業、實業投資和風險投資業、跨國經營等)除汽車主機外都已經進入實質性操作階段,并且取得了良好的經濟回報。

萬向實現從3億走向100億的跨越,戰略上的成功因素包括:


戰略規劃和集團管控制定和實施典型案例

戰略規劃和集團管控制定和實施典型案例


戰略規劃和集團管控制定和實施典型案例

戰略規劃和集團管控制定和實施典型案例


Case / 相關案例
2011 - 03 - 30
共圖戰略管理咨詢經典案例:戰略規劃和集團管控制定和實施典型案例1993年-1999年本公司首席咨詢師夏伯堯曾數度在萬向集團任職,1999年后仍緊密跟蹤。曾任萬向集團發展部總經理、總裁助理、首席戰略代表等職。親歷了萬向規模從3億到100億, 管理模式從U型到M型再到HM型的演化。在萬向期間,夏伯堯的主要職責是制定萬向集團的發展規劃、設計相應的管理模式,并跟蹤實施。 一、背景介紹萬向自1969年依靠七...
2006 - 02 - 23
一、背景簡述傳化集團始創于1986年,經過十多年的奮力拼搏,形成具有杭州傳化化學制品有限公司、杭州傳化日用化工有限公司、杭州華洋化工、浙江江南大地有限公司、浙江傳化化學集團大榭有限公司等多家子公司的大集團。 傳化集團依托日用化工、精細化工、生物技術、物流與商貿四產聯動的模式,正致力于現代大公司建設,追求事業的永續發展本公司首席咨詢師夏伯堯于1997年下半年至1998年在傳化集團任職,擔任傳化集團管...
2007 - 08 - 03
元立是本公司2011—2012年咨詢項目,內容包括全方位診斷、戰略規劃、集團組織、薪酬體系、績效考評體系浙江元立集團公司是一家集煉鋼、連鑄、軋材、金屬制品加工于一體的工貿結合的外向型企業,公司從煉鋼、軋材再深度加工各種規格金屬制品,產業鏈之長為國內之最,也是國內釘、絲類生產總量最大的企業之一。現有員工12000多人,是國家大型工業企業、全國民營企業500強之一、浙江省“五個一批” 重點骨干企業、浙...
2005 - 03 - 03
一、客戶背景: 中國石油天然氣第七建設公司七公司目前是一家石油天然氣和石化工程建設單位,位于山東膠州半島經濟發達地區,專長于石化煉化裝置建設、大型鋼結構制造安裝、大型儲罐建造、鍋爐和壓力管道制造及安裝,具有較高的施工水平,在相關的領域已形成了較穩固的優勢。在三十多年的發展歷程中曾取得輝煌成績。進入上世紀九十年代中后期,由于石化建設工程市場競爭激烈、內部經營機制不活,歷史遺留包袱沉重等問題,企...
地址:上海市
電話:+86 0755-2955 6666
傳真:+86 0755-2788 8009
郵編:330520
Copyright ?2017 - 2019 上海共圖企業管理咨詢有限公司 ALL RIGHTS RESERVED
犀牛云提供企業云服務